Consejos para crear modelos de negocio exitosos

En estos días he estado leyendo el libro del Dr. Clayton Christensen llamado The Prosperity Paradox, en el cual subraya que la innovación radical orientada al mercado local puede generar prosperidad que ayude de manera efectiva a combatir la pobreza. Y cómo la innovación de eficiencia genera empleos que se pueden migrar rápidamente. Los ejemplos que utiliza, de varios países en desarrollo sirven para justificar su tesis.

Sin embargo; quisiera compartir en este momento mi pensamiento en función de los nuevos modelos de negocio que buscar generar las empresas para salir victoriosos en mercados saturados como hoy en dia sucede. Y es que mucho de esto tiene que ver con el conocimiento que brinda a través de sus libros el Profesor Christensen.

Vamos a señalar algunos ejemplos para ubicarlos mejor en el contexto. Hay más de  25 compañías entre ellas: Uber ($ 84 MM), Slack ($ 9 MM), Pinterest ($ 13 MM) y Blue Apron ($ 7 MM), que en el último trimestre 2019 han elevado su valor en la Bolsa. Dado que todas estas compañías fueron financiadas con capital de riesgo y surgieron de Silicon Valley, se podría suponer que los ingredientes clave que aseguraron su éxito fueron las tecnologías de vanguardia, las plataformas digitales y las bases de clientes que se componían principalmente de nativos digitales.

Sin embargo; el secreto de su éxito fue que cada uno de ellos fue capaz de satisfacer a los clientes, y me refiero a un problema fundamental en una situación determinada que necesitaba una solución. Esto significa que logran generar un modelo de negocio disruptivo para el nicho de mercado que iban a impactar.

Hoy en día toda empresa exitosa, debe su éxito a su modelo de negocio. Hoy en día muchos directivos y gerentes están confiando en que la transformación digital a través de una plataforma digital, puede ofrecer mejores alternativas de crecimiento en el mercado, sin embargo; lo que realmente la impulsa y la hace disruptiva resulta ser su modelo de negocio.

De esta manera la innovación ejecutada correctamente, tiene la capacidad de hacer que las empresas sean resistentes a los cambios y formar la base de un crecimiento que no se vea afectado por los límites que establecen los negocios tradicionales.

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La Universidad de Harvard ha creado un marco de modelo de negocio desarrollado por el profesor Clayton Christensen que enseña a sus estudiantes y que se compone de 4 categorías, a saber:

a) Una propuesta de valor para los clientes

b) Recursos de la organización (como por ejemplo: talento humano, flujo de caja y tecnología)

c) Los procesos necesarios para convertir los aportes en productos o servicios terminados.

d) Y por último, la fórmula de beneficios para la empresa, la cual dicta los márgenes, la rotación de activos y la escala requerida para lograr unos rendimientos importantes.

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Esta forma de estudiar los modelos de negocio es útil, primero porque proporciona un lenguaje y un marco común para comprender las capacidades de un negocio. Y segundo, destaca las interdependencias entre los elementos y traza el camino de los que una empresa es incapaz de hacer. Esto por ejemplo explica, porque Rolls-Royce Motor Cars Ltd. no puede vender automóviles baratos y porque Wall-Mart Stores Inc. no puede combinar precios baratos junto con tiendas sofisticadas.

Toda empresa exitosa, debe su éxito a su modelo de negocio. Hoy en día muchos gerentes y directivos se centran en la transformación digital. Hablan de habilitar una plataforma digital, o una solución digital determinada, pero lo cierto es que, el motor de la transformación de su empresa es su modelo de negocio.

Cómo deben evolucionar los modelos de negocio

Lo modelos de negocio deberán recorrer todas estas etapas que serán señaladas a continuación. Por el contrario; los negocios serán absorbidos por el mercado siempre y cuando cumplan con estas etapas

Creación

El propósito es crear nuevos clientes. En esta etapa el grupo innovador busca crear una propuesta de valor interesante para la cual se impulsa el diseño de productos o servicios. Por lo general en estas etapas se cuenta con un grupo de recursos completamente inmersos (cuentan con financiamiento, ambición, y con tecnología de punta) los cuales encuentran al final del túnel algún producto o servicio que no se ofrecen a los clientes potenciales. Cabe destacar; que el 99% de las empresas están concentrando su trabajo en su “core” de negocio y no cuentas con unidades de investigación y desarrollo (I+D) para realizar este tipo de trabajos.

Entender el beneficio que tendrá para los clientes requiere de mucha paciencia en investigación y desarrollo, el cual deberán implementar las organizaciones si desean un giro a sus negocios.

Mantener la Innovación

Las empresas que logren desarrollar un producto o servicio que no ofrece todavía estarán innovando para lograr mantenerse. Esto significa que su mayor reto no es determinar si el producto cumple una necesidad del cliente, sino más bien ampliar la oferta para satisfacer la demanda creciente del mercado.

En este caso, esta fase trabaja para que los clientes se conviertan en una base sólida y leal que se encargue de disipar su experiencia de un producto que deberá mantenerse impecable en el tiempo. Por eso es imprescindible escuchar en cada una de estas interacciones al cliente y buscar mejorar el producto cada vez más. En esta etapa los clientes potenciales deben ser sondeados y encuestados para descubrir sus preferencias y que esas preferencias se conviertan en esfuerzos para mejorar los productos o servicios existentes.

Esto significa que ya las empresas en este punto no están identificando nuevas necesidades; sino más bien, construyendo nuevos procesos y consolidando su nuevo modelo de negocio. En esta fase los gerentes contarán con muchos datos para analizar el rendimiento del negocio. Esto en muchas ocasiones llevará a los directivos de las empresas a encauzar las inversiones al crecimiento del negocio si está logrando buenos resultados.

Eficiencia

Llega el momento que algunas de estas inversiones dejan de generar la rentabilidad suficiente esperada por la empresa. Por lo tanto; la innovación deberá centrarse en eficiencia buscando reducir los costos, eliminando mano de obra, rediseñando los productos para eliminar componentes en el precio final o reemplazandolos con opciones más baratas. A través del tiempo, las empresas deben mantenerse competitivas, y enfocarse en este tipo de innovación en eficiencia, como la forma predominante de la actividad innovadora, el cual es el resultado natural de ese proceso. En esta etapa los directivos cuentan como mucha información para la toma de decisiones con datos en costos y eficiencia.

De esta forma es importante asimilar el mapa de ruta de la evolución del modelo de negocio, y esto ayuda a explicar porque fracasan la mayoría de los intentos al alterar el curso del camino que debe seguir. Así nos encontramos ejemplos de directivos que intentar crear nuevos negocios dentro de unidades de negocio existentes en la organización, o el caso de directivos que buscan forzar a las unidades de negocio a perseguir otras prioridades.

En este artículo vengo argumentando que los estudios y análisis realizados por el Dr. Clayton Christensen nos lleva a concluir que las empresas deben construir una unidad de creación de negocios capaz de generar nuevos modelos de negocio innovadores, pero a la fecha no conocemos ninguna empresa que establezca esta cultura en beneficio de su organización. El Dr. Christensen cree firmemente que esta unidad de negocios sería el activo más valioso de la empresa, facilitando el crecimiento sostenido y creando nuevos mercados, en el cual concuerdo sin discusión.

Sin embargo; muchos directivos prefieren invertir en sus negocios ya existentes porque esas inversiones parecen menos arriesgadas que desarrollar negocios completamente nuevos. Pero el mayor riesgo en innovación que una empresa puede asumir es decidir no crear nuevos negocios que disocien el futuro de la empresa de sus unidades de negocio actuales.

Las empresas necesitan ideas sobre la innovación en modelos de negocio y la renovación corporativa que he presentado en este artículo, no porque las unidades de negocios pueden evadir o escapar del camino que deben seguir los nuevos modelos de negocio, sino porque las corporaciones que alberguen estas unidades sí pueden hacerlo.

Queda todavía mucho a las empresas por aprender para crear motores sólidos de creación de negocios a nivel corporativo que renueven sus organizaciones y las hagan crecer. El desafío es grande, pero también lo son las recompensas potenciales.

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