Ich werde diesen Beitrag beginnen und die Lektüre des Buches „Blue Ocean Strategy“ von W. Chan Kim und Renée Mauborgne empfehlen, in dem sie die Bedeutung von Innovation bei der Erschließung neuer Märkte bekräftigen und versuchen, das Unternehmen von mehr abzuwenden ausgenutzt. In ihrem Buch heben sie die Möglichkeit hervor, eine Gewinnstrategie zu entwickeln, die auf "Wettbewerbsverbot" basiert. Dies ist nur möglich, wenn neue Märkte erkundet werden, die mit einem blauen Ozean symbolisiert werden, im Gegensatz zu dem Rot, das den heftigen Kampf zwischen Unternehmen darstellt.
Seit der Veröffentlichung dieses Buches im Jahr 2005 haben Unternehmen auf der ganzen Welt versucht, diese Art von Strategie zu finden und umzusetzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Rote Ozeane vs. Blaue Ozeane
Kim und Mauborgne erklären ihr innovatives Konzept anhand der bereits berühmten Metapher der beiden Ozeane. In diesem Fall sind die Roten Ozeane die bestehenden Industrien, die bekannten Märkte. In den Roten Ozeanen sind die Grenzen der Branche bekannt und akzeptiert, die Wettbewerbsregeln sind allen bekannt. In diesen Märkten hängt das Unternehmenswachstum davon ab, Kunden von Konkurrenten zu stehlen. Während sich der Markt mit kämpfenden Unternehmen füllt, werden Produkte zu Waren und der Preis wird zur wichtigsten Wettbewerbsvariablen. Der Wettbewerb ist rücksichtslos. Es ist ein roter Ozean aus Blut.
Die Blue Oceans hingegen sind die Branchen, die es noch nicht gibt. Sie sind unbekannte Märkte, in denen die Spielregeln noch nicht festgelegt wurden. Und das Unternehmen, das in der Lage ist, einen Blauen Ozean zu schaffen, muss sich keine Sorgen um den Wettbewerb machen, einfach weil er nicht existiert. Daher besteht Ihr einziges Anliegen darin, eine neue Nachfrage nach Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung zu schaffen und den Kuchen zu vergrößern.
Und der Schlüssel zur Schaffung eines schnell wachsenden Blauen Ozeans ist Innovation in Value durch Neudefinition des Geschäftsmodells. Ein gutes Beispiel für die Schaffung eines Blauen Ozeans ist der erfolgreiche Cirque du Soleil.
Die moderne Version des Zirkus wurde im späten 18. Jahrhundert in England geboren. Dort entstand das Konzept des gleichen Tracks aus einer Reihe von Shows mit Clowns, Tigern, Seiltänzern und Jongleuren. Ende des 20. Jahrhunderts begann die Attraktivität des Zirkus aufgrund der Verbreitung neuer Unterhaltungsformen wie Fernsehen, Videospiele und Internet abzunehmen.
Zwei ehemalige kanadische Straßenkünstler namens Guy Laliberté und Daniel Gauthier haben das Zirkusgeschäft durch eine Innovation in Value neu erfunden. In diesem Sinne definierten sie, dass einer der Schlüssel zum Erfolg die Neudefinition des Konzepts der Show war. Der Zirkus war keine Folge von Seiltänzern und Clowns mehr, sondern wurde zur Darstellung einer Geschichte, die sich durch die Artikulation dieser Spezialitäten entwickelt. Eine weitere radikale Änderung war die Beseitigung der Tierzahlen, was hohe Wartungskosten erforderte.
Das Ergebnis war der Cirque du Soleil, ein voller Erfolg aus der Schaffung eines neuen Marktraums und dem Aufbau einer globalen Marke.
In welchen Fällen können wir die Blue Ocean-Strategie im Unternehmen anwenden?
Das Geheimnis ist zu wissen, dass manchmal die Blue Ocean-Strategie auftauchen kann. Und in anderen Fällen nein. Wenn wir es gut verstehen, können wir einen Großteil der Fehler bei den Versuchen, diese Methodik anzuwenden, vermeiden.
In Märkten, in denen sich das Geschäftsmodell in einer Krise befindet. Zum Beispiel Mode, Musik, Gastfreundschaft, Transport oder Tabak. In stark vermarkteten Märkten. Dort bieten alle Unternehmen ähnliche Produkte und Dienstleistungen an. Zum Beispiel Mobiltelefonie, Kabelfernsehen, Internet und Kreditkarten.
In all diesen Fällen, in denen ein starker Druck auf Preise und Margen in der gesamten Wertschöpfungskette besteht. Dies führt zu niedrigen Rentabilitätsraten und macht es erforderlich, durch Überdenken des Geschäftsmodells aus der Falle zu gehen.
Kurz gesagt, die Strategie des blauen Ozeans impliziert die Suche nach einem neuen Geschäftsmodell. Wenn unser Unternehmen also kurzfristig kein neues Geschäftsmodell benötigt, müssen wir die Konzepte des blauen Ozeans nicht anwenden.
Erfolgsgeschichten in der Welt angewendet
Neben dem Cirque du Soleil gelang es Zara und Ikea auch, die Blue Ocean-Strategie anzuwenden.
Eines der größten Risiken für jedes Unternehmen besteht darin, Ideen mit transformativem Potenzial und hohem Wachstum passieren zu lassen, auch wenn sie auf den ersten Blick nutzlos erscheinen. Dies ist der Fall bei Ideen wie Nestlés Nespresso, der eine interessante interne Umstrukturierung durchlief, bevor er zum Blauen Ozean wurde, den wir alle kennen. Ähnliches geschah mit dem 3M Post-it, das ans Licht kam, weil sein Schöpfer eine Guerilla-Strategie entwickelte, um ihre Zustimmung zu erhalten.
Wenn es um disruptive Innovationen im Geschäft geht, werden sie wahrscheinlich sterben, bevor sie einem Unternehmensausschuss vorgelegt werden, der nur für inkrementelle Innovationen konzipiert ist ... und traditionelle Methoden zur Validierung ihres Erfolgs (Marktforschung usw.) negativ und nutzlos, um die Auswirkungen disruptiver Innovationen zu bewerten.
Wie kann ein Markt das Interesse an einem Produkt beurteilen, das er nicht kennt, oder an einem Produkt, das die Vorgehensweise erheblich verändert? Wie hat Nespresso es geschafft, sein Produkt an den Blauen Ozean zu bringen?
In diesem Fall musste das innovative Team des Nespresso-Produkts bei Nestlé durch dick und dünn kämpfen, um das Produkt auf den größten Verbrauchermarkt zu bringen, wobei die in großen Unternehmen installierten Maschinen außer Acht gelassen wurden.
1. unächst musste er die Marktforschung bekämpfen, einen der heimtückischsten Feinde der Innovation. In diesem Fall gingen Marktstudien davon aus, dass der Privatkunde niemals bereit wäre, für den Zielpreis des Produkts zu zahlen.
2. In diesem Szenario stoppten die traditionellen Mechanismen zur Erfassung von Ideen das Projekt, da es zu riskant und mit geringer Erfolgswahrscheinlichkeit war (nach den Kriterien, die sie kannten, und ohne zu berücksichtigen, ob sie die einzigen waren) ... aber trotzdem beharrte, kämpfte und tat das Team. hat das Top-Management erreicht.
3. Nach der Genehmigung des Projekts stellte das Team bald fest, dass das von ihnen vorgeschlagene Geschäftsmodell mit dem bei Nestlé implementierten kollidierte und bei jedem Schritt auf Hindernisse stieß. Peter Brabeck, CEO von Nestlé, glaubte fest an die Idee und ermächtigte Nespresso, ein eigenständiges Unternehmen zu werden (beidhändiges Organisationsmodell, das wir später in einem Post schreiben werden), das sich in einem anderen Gebäude befindet ... nur so kann dieser Job erledigt werden. neues Modell ohne den ständigen Lärm der anderen Unternehmensbereiche.
4. Schließlich und um der Falle zu entkommen, „hier haben wir immer solche Dinge getan“, schloss sich Yannick Lang, ein junger Manager von Philip Morris, dem Projekt an, der das Unternehmen davon überzeugte, den traditionellen Kanal (Supermarkt) zu umgehen und zu schaffen ein anderer Vertriebsansatz.
Auf der anderen Seite; Das Post-it-Produkt wurde durch die Entschlossenheit und Ausdauer von Art Fry (seinem Erfinder bei 3M) auf dem Weltmarkt positioniert, da der selbstklebende Kautschuk von Dr.Spence Silver bei 3M entwickelt wurde, aber es war Fry, der ihn entdeckte wahres Potenzial auf dem Markt.
Art Fry nahm den Aufkleber wieder auf, als er sah, wie kompliziert es war, Markierungen in seinem Gesangbuch der Kirche zu hinterlassen, an der er teilnahm. Er beschloss, ihn seiner Firma 3M vorzustellen, um seine Vermarktung vorzuschlagen. Obwohl die Idee interessant war, wurde sie vom 3M-Managementteam als nicht wirklich nützlich abgetan. Anstatt sich zu ergeben, schlug Fry eine Guerilla-Taktik vor: Er verteilte regelmäßig Post-it-Blöcke an die Sekretäre und ermutigte uns, sie in seiner internen Kommunikation und mit seinen Managern zu verwenden. Nachdem es für das Unternehmen alltäglich geworden war, stellte Art Fry die Lieferung ein. Die von den Sekretären organisierte kleine interne Rebellion war also ein ausreichender Beweis, um ihre Nützlichkeit zu demonstrieren, und 3M entschied sich sofort für die Kommerzialisierung. Auf diese Weise gelang es dem Unternehmen, den Blauen Ozean mit einer disruptiven Innovation zu erreichen, die es weltweit patentieren ließ.
Zurück zum Thema: In Unternehmen denke ich, dass es viele Lektionen gibt, die wir wie in den vorherigen Fällen extrahieren könnten, und dass sicherlich einige von Ihnen ihnen wie mir passiert sind. Das Wichtigste dabei ist jedoch, die günstigen Mechanismen so zu generieren, dass die Innovation in den Unternehmen systematisch generiert wird und immer auf einen Blauen Ozean hinweist, wie wir gesehen haben.
Im Folgenden werde ich einige allgemeine Lektionen für Unternehmen auflisten, die unverzichtbar werden:
1. Die Prozesse der Innovation und Erfassung von Ideen mit einem hierarchischen Ansatz oder orientiert an inkrementellen Innovationen können als Hindernisse wirken, die verhindern, dass disruptive Ansätze das Licht sehen. Daher müssen im Prozess alternative Wege entworfen werden.
2. Wenn wir versuchen, Dinge aus unserer Erfahrung (als Unternehmen oder als Menschen) darzustellen, verlieren wir viele Informationen. Manchmal kann jemand außerhalb unseres Unternehmens oder sogar unserer Branche darüber hinaus sehen (wir Bäume lassen uns oft nicht den Wald sehen). Es ist daher wichtig, Menschen in die Prozesse einzubeziehen, die durch offene Innovationsprozesse zu den Initiativen beitragen, um die Märkte zu revolutionieren.
3. Obwohl Elemente wie Marktanalysen und Fokusgruppen in bestimmten Fällen sehr nützlich sein können, sind sie eher ein Hindernis für die Generierung disruptiver Innovationen in Unternehmen. In diesen Fällen sollten wir versuchen, weiter zu suchen und echte Tests mit Prototypen durchzuführen, um das wahre Potenzial zu bewerten.
4. Manchmal, wenn ein Unternehmen oder eine Produktlinie gegen die Pläne des Unternehmens verstößt (Geschäftsmodell, leichte oder schwere Prozesse usw.), ist es klüger, ihm eine eigene Einheit zu geben. Darüber hinaus ist das damit verbundene Gefühl der Eigenverantwortung einer der größten Anreize, die innovative Geräte haben können. Hier müssen beidhändige Organisationsmodelle implementiert werden.
5. Es ist nicht dasselbe, wer das Produkt verwendet, als wer es kauft. Manchmal ist es klüger, die Nachfrage des Benutzers zu erhalten. Manchmal ist die hierarchische Macht nur eine der zu berücksichtigenden Kräfte.
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