He querido escribir este artículo luego de observar en muchas de las empresas cómo se gestiona la innovación, la cual sigue sin ser lo metódica, disciplinada y resuelta que debiera. Tal y como lo he mencionado en anteriores artículos, las empresas pueden capitalizar mejor las ideas que salen de sus propios colaboradores y afrontar la incertidumbre que podrían encontrar en la ruta a la implementación de cada una de las iniciativas innovadoras, si estas lograran entender cuál es el objetivo primordial de la innovación.
Los números no fallan
Según un informe sobre innovación realizado por la firma McKinsey en 2007 y basado en una encuesta de más de 1.400 ejecutivos en todo el mundo, los esfuerzos para gestionar la innovación adecuadamente en las empresas no estaban dando los resultados esperados. Aunque las juntas directivas y gerentes de empresas pensaran que era un importante factor de impulso del crecimiento de la empresa, pocos lograban alcanzarla. A este punto, la sensación de decepción con los intentos de lanzar proyectos era generalizada.
Otro informe más reciente, elaborado por Boston Consulting Group en 2015, revelo una cierta mejoría, pero el nivel de frustración se mantenía elevado: el 45% de los ejecutivos y casi el 64% de los empleados encuestados se mostraron insatisfechos con su gestión innovadora.
Las empresas en este caso en lugar de malgastar su presupuesto en proyectos que solo sirven para sembrar el descontento, deberían hacer un alto y analizar en qué es lo que se está fallando.
Como se innova? Cuanto se debería invertir I+D? Que procesos son necesarios en la organización para gestionar la innovación? Como se debería medir la innovación? Son preguntas necesarias para las empresas que preparan el camino para innovar en un mercado cada vez más competitivo en el cual buscan colocarse como empresas diferenciadoras.
En lo que a la innovación respecta, el desconocimiento sigue imperando entre los altos ejecutivos, directivos y empleados de empresas grandes y pequeñas. Expertos, académicos y consultores han escrito muchos libros sobre el tema, pero aun así persisten muchos mitos como los que se refieren a que la INNOVACION es:
- Invención
- I+D
- Tecnología
- Los productos
- Valiosa en muy pocos sectores
- Difícil en determinados países
- Cara
- Cuestión de suerte
Todas estas afirmaciones son fruto de la ignorancia que en estos tiempos ya va siendo el tiempo de superar.
La innovación como disciplina
Nuestra comprensión de la disciplina de la innovación es como la que teníamos de la calidad hace veinte o treinta años atrás. Tal y como surgió en Japón y EUA los conceptos de Calidad Total en los años 70’s y 80’s. En este sentido son relativamente pocos los directivos formados en ellas. La responsabilidad de la innovación sigue siendo del todo funcional y se reduce a unas cuantas personas. Además; su implementación es descuidada y sus prácticas, infructuosas.
Muchas de las dificultades para el desarrollo de la innovación como disciplina responden al hecho de que es una ciencia social, como la psicología o el marketing. La contabilidad, las finanzas y las TI son ciencias formales, controladas por la lógica y una serie de normas. Incluso la Gestión de la Calidad Total y el Six Sigma cuentan con metodologías y sistemas. En este sentido, las ciencias sociales carecen de normas o leyes tan rígidas. Como ocurre por ejemplo con el liderazgo, lo que hay son básicamente principios, conceptos y modelos generales.
Lamentablemente, muchos se han tomado la innovación como si fuera una ciencia física o formal. Peor aún, algunos la definen rígidamente, como el I+D, lo que lleva a las empresas a adoptar un enfoque estructurado que prescinde de las creatividad pura y humanista, tan importantes en la innovación.
Precisamente; habiendo tantas empresas que siguen utilizando herramientas, técnicas y recursos poco adecuados para gestionar la innovación, no es de extrañar que cosechen pobres resultados y una gran frustración.
Objetivo de la innovación
El principal objetivo de innovar es el crecimiento, mediante el cual se crea valor para la sociedad y ventaja competitiva para las empresas y, en ciertas situaciones, permite la supervivencia y la evolución.
El lograr manejar el mismo lenguaje, permite a sus miembros organizarse, desarrollar y compartir habilidades, cuidarse, reforzarse como equipo, defenderse y lograr el éxito. Una comunidad organizada en torno a sus valores y necesidades sociales comunes. Pero la base fundamental de ello es el manejo de un lenguaje común.
El primer paso en la creación de una comunidad de innovadores es enseñarles este lenguaje, es decir, los principios, metodologías y herramientas de la innovación. A partir de ahí podrán entenderse, practicar lo aprendido y rendir con mayor eficiencia. Empezaran a desarrollar una cultura de innovación juntos. De ahí que toda innovación será fruto de la cultura.
La práctica de la innovación
La innovación consiste en buscar oportunidades de forma incansable, identificándolas, dándoles forma y conceptualizarlas. El núcleo de estos procesos es un “embudo” lleno de fracasos. Y ahí está precisamente el reto directivo.
Los directivos deberán tener muy claro lo que NO es innovación. Si la oportunidad no cambia la dinámica competitiva de la empresa durante un periodo de tiempo, no es innovación. Si es nueva para la empresa pero no para el sector, tampoco, pues no es más que una copia para ponerse al día en el mercado. Muchas corporaciones abusan de esta definición básica. Todo lo que es nuevo para ellos, aunque sea pequeño, lo llaman innovación, y esa es la razón por la cual el termino está perdiendo su verdadero significado.
Qué estrategia deben adoptar las empresas
Los innovadores suelen acaparar los recursos de que disponen. Puede que incluso lleguen a lanzar varios proyectos innovadores simultáneamente. Se enfocan en la elaboración de prototipos y así comprobar lo que funciona en realidad y lo que no. Luego realizan pruebas de concepto recurriendo a bucles de retroalimentación con los clientes, tecnología y cadena de suministro. Minimizan las perdidas con fracasos rápidos y baratos y aprenden de ellos. Descubren las variables desconocidas a medida que avanza el proyecto. Cuando la realidad desmiente los supuestos, cambian el rumbo del proyecto enseguida. Únicamente solicitan recursos y bienes para producir a escala cuando la prueba de concepto es positiva y el éxito del proyecto está asegurado.
Este enfoque se llama “lógica creativa” y el método, “estrategia emergente”. Sin embargo; a la hora de gestionar proyectos de innovación, o para el caso cualquier iniciativa de cambio, la mayoría de las empresas optan por las estrategias analíticas, no las emergentes. La diferencia radica en que la primera consiste en analizar antes de actuar, mientras que en la segunda hacen lo contrario.
Pero una estrategia analítica pura sería tirar el dinero cuando se dan muchas incógnitas, como sucede con la mayor parte de la innovación radical y de plataforma. La metodología necesaria para este tipo de proyectos nos es la mejora, sino la experimentación continua, ya que descubre y responde a las incógnitas. Sin embargo; las empresas muestran recelo porque abre la puerta al fracaso, así que normalmente la limitan a áreas específicas, como la de I+D por ejemplo.
Es propicio el clima de su empresa?
A través de lo vivido, muchas empresas gestionan proyectos de innovación anunciando con “bombos y platillos” la llegada de su gran objetivo. Realizan muchos análisis y predicen resultados. Nombran líderes y miembros en los equipos de trabajo, normalmente contra su voluntad, y les dan unos indicadores clave de rendimiento. De esta manera las jefaturas siguen un fervor casi religioso, durante el cual les dicen que se crean ese futuro proyectado o se quiten del medio.
Cuando ese futuro no se ve cristalizado y la empresa pierde millones, busca unos cuantos chivos expiatorios entre los subordinados y esconden la basura debajo de la alfombra.
Este final desastroso es precisamente la razón de que los ejecutivos se muestren desconfiados y con miedo exagerado de embarcarse de nuevo en otra iniciativa de innovación, con mucha razón por supuesto.
Por esta razón; es que las estrategias emergentes dan un mejor resultado. En este sentido, piense a lo grande, y comience por lo menos. Lance varios proyectos, elabore enseguida un prototipo. Si fracasa hágalo de manera inteligente, rápida y barata. Gaste poco, aprenda mucho. Descubra variables desconocidas y cambie su estrategia en función de los datos obtenidos. Recurra a la producción a escala cuando la prueba de concepto sea positiva. Celebre el éxito y el fracaso por igual.
Por desgracia, las estrategias emergentes no son atractivas en la mayoría de las culturas corporativas, ya que precisan un clima propicio que les permitan experimentar sin miedo al fracaso y sin repercusiones. Una cultura especial que valore la curiosidad en la búsqueda de lo desconocido, estimule las ansias de crear y anime a fracasar y aprender. Este tipo de cultura en las organizaciones que conocemos no es la norma.
Espero que haya reconocido algunos errores que comete su empresa y que no son atribuibles sino a la ignorancia.
ME ENCANTARIA CONOCER QUÉ PIENSAS AL RESPECTO