Océano Azul = Innovación en Valor

Voy a comenzar este post recomendando la lectura del libro “Blue Ocean Strategy” escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el cual reafirman la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, buscando alejar a la empresa de los mercados más explotados. En su libro plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en la “no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos mercados, que simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas.

Desde la publicación de este libro en 2005, las empresas del planeta han intentado encontrar e implementar este tipo de estrategia para obtener ventajas competitivas.

Océanos Rojos vs. Océanos Azules

Kim y Mauborgne explican su innovador concepto a través de la ya célebre metáfora de los dos océanos. En este caso, los Océanos Rojos son las industrias existentes, los mercados conocidos. En los Océanos Rojos, los límites de la industria son conocidos y aceptados, las reglas competitivas son conocidas por todos. En estos mercados, el crecimiento de la empresa depende de robar clientes a los rivales. A medida que el espacio de mercado se llena de compañías en pugna, los productos se vuelven commodities y el precio se transforma en la principal variable competitiva. La competencia es despiadada. Es un Océano Rojo de sangre.

Los Océanos Azules, por el contrario, son las industrias que aún no existen, son mercados desconocidos donde las reglas del juego aún no han sido establecidas. Y la empresa que sea capaz de crear un Océano Azul, no tendrá que inquietarse por la competencia, sencillamente, porque ésta no existe. Así, su única preocupación será crear nueva demanda para su producto o servicio, agrandar el pastel.

Y la clave para crear un Océano Azul de rápido crecimiento es la Innovación en Valor a través de la redefinición del modelo de negocio. Un gran ejemplo en este sentido para ilustrar la creación de un Océano Azul es el exitoso Cirque du Soleil.

Oceano Azul RC8

La versión moderna del circo nació en la Inglaterra de fines del siglo XVIII. Allí surgió el concepto una misma pista, de una serie de espectáculos con payasos, tigres, equilibristas y malabaristas. A finales del siglo XX, el atractivo del circo comenzó a disminuir, ante la masificación de nuevas formas de entretenimiento como la TV, los videojuegos e Internet.

Dos ex artistas callejeros canadienses llamados Guy Laliberté y Daniel Gauthier reinventaron el negocio del circo a través de una Innovación en Valor. En este sentido definieron que una de las claves del éxito ha sido la redefinición del concepto del show. El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas y payasos para convertirse en la representación de una historia que avanza a través de la articulación de estas especialidades. Otro cambio radical fue la eliminación de los números con animales, que requerían grandes gastos de mantenimiento.

El resultado fue Cirque du Soleil, todo un éxito a partir de la creación de un nuevo espacio de mercado y la construcción de una marca global.

¿En qué casos podemos aplicar la estrategia de Océano Azul en la empresa?

El secreto es saber que, en ocasiones, la Estrategia del Océano Azul puede aparecer. Y en otros casos, no. Entendiéndolo bien, podríamos evitar buena parte de los fracasos en los intentos de aplicación de esta metodología.

En mercados donde el modelo de negocio esté en crisis. Por ejemplo, la moda, la música, hotelería, transporte, o el tabaco. En mercados altamente commoditizados. Es decir, donde todas las empresas ofrecen productos y servicios similares. Por ejemplo, la telefonía móvil, televisión por cable, internet y las tarjetas de crédito.

En todos estos casos cuando se registra una fuerte presión en los precios y márgenes en toda la cadena de valor. Esto deriva en bajas tasas de rentabilidad y genera la necesidad de buscar salir de la trampa repensando el modelo de negocio.

En síntesis, la estrategia del océano azul implica la búsqueda de un nuevo modelo de negocio. Entonces, si nuestra empresa no necesita un nuevo modelo de negocio en el corto plazo, entonces no necesitamos aplicar los conceptos del océano azul.

Casos de éxito aplicados en el mundo

Aparte del Cirque du Soleil, también Zara e Ikea tuvieron éxito aplicando la estrategia de Océano Azul.

Uno de los riesgos más grandes a los que se enfrenta cualquier organización es dejar pasar ideas con potencial transformador y de alto crecimiento, aunque a primera vista puedan parecer inútiles. Éste es el caso de ideas como Nespresso de Nestlé, que sufrió una interesante restructuración interna antes de convertirse en el Océano Azul que todos conocemos. Algo similar sucedió con los Post-it de 3M, que vieron la luz porque su creador ideó una estrategia de guerrilla para conseguir su aprobación.

Cuando se trata de innovaciones disruptivas en la empresa, es probable que mueran antes de ser presentadas a un comité corporativo diseñado solo para trabajar sobre innovaciones incrementales únicamente… y los métodos tradicionales para validar su éxito (estudios de mercado, etc...) son negativos e inútiles para valorar el impacto de las innovaciones disruptivas.

¿Cómo va a poder valorar un mercado el interés en un producto que no conoce o en un producto que cambia sustancialmente la forma de hacer las cosas? ¿Cómo hizo Nespresso para llevar su producto al Océano Azul?

En este caso el equipo innovador del producto Nespresso tuvo que luchar en Nestlé contra viento y marea para llevar el producto al mayor mercado de consumidores dejando de lado las máquinas instaladas en las grandes empresas corporativas.

  1. En primer lugar tuvo que luchar contra los estudios de mercado, uno de los más insidiosos enemigos de la innovación. En éste caso, los estudios de mercado consideraban que el cliente de hogar jamás estaría dispuesto a pagar por el precio objetivo del producto.
  2. Con este escenario, los mecanismos tradicionales de captura de ideas detuvieron el proyecto, considerándolo demasiado arriesgado y con pocas probabilidades de éxito (según los criterios que ellos conocían y sin considerar si eran los únicos)… pero aun así el equipo perseveró, peleó y lo hizo llegar a la alta dirección.
  3. Una vez autorizado el proyecto, el equipo descubrió pronto que el modelo de negocio que planteaban chocaba con el implantado en Nestlé, y que encontraban barreras a cada paso. Entonces, el CEO de Nestlé, Peter Brabeck, creyó fervientemente en la idea y autorizó que Nespresso se convirtiera en una compañía separada (modelo de organización ambidiestra que estaremos escribiendo en un post luego) ubicada en un edificio distinto…única forma de conseguir ejecutar ese nuevo modelo sin el constante ruido que le generaba las otras Divisiones de la compañía.
  4. Por último, y para poder escapar a la trampa de “aquí siempre hemos hecho así las cosas”, se incorporó al proyecto Yannick Lang, un joven directivo procedente de Philip Morris que convenció a la compañía para obviar el canal tradicional (supermercado) y crear un enfoque diferente de distribución.

Por otra parte; el producto Post-it se posicionó en el mercado en el mundo por la determinación y constancia de Art Fry (su inventor en 3M), ya que la goma adhesiva fue desarrollada por el Dr.Spence Silver en 3M, pero fue Fry quien descubrió su verdadero potencial en el mercado.

Art Fry retomo el adhesivo cuando observo lo complicado que era dejar marcadores en su libro de himnos de la Iglesia a que asistía decidió presentarlo a su compañía, 3M, para proponer su comercialización. Aunque la idea era interesante, fue descartada por el equipo directivo de 3M por carecer de utilidad real. Fry, en lugar de rendirse, planteó una táctica de guerrillas: distribuyó periódicamente a las secretarias bloques de Post-it, animándonos a usarlos en sus comunicaciones internas y con sus directivos. Una vez  que se había convertido en algo habitual en la empresa, Art Fry dejó de suministrarlos. Entonces, la pequeña rebelión interna que organizaron las secretarias fue suficiente prueba para demostrar su utilidad, por lo que 3M apostó inmediatamente por su comercialización. Fue así como la empresa logro alcanzar el Océano Azul, con una innovación disruptiva que lograron patentar en el mundo.

Volviendo al tema, en las empresas considero existen muchas lecciones que podríamos extraer como los casos anteriores y que seguramente algunos de ustedes les ha sucedido como a mí. Pero lo más importante de ello es generar los mecanismos propicios para que la innovación en las empresas se genere sistemáticamente y siempre apunten hacia un Océano Azul como lo hemos visto.

A continuación voy a enumerar algunas lecciones generalizadas para las empresas que se vuelven indispensables:

  1. Los procesos de la innovación y captura de ideas con un enfoque jerárquico u orientado a innovaciones incrementales pueden actuar como barreras que impidan que planteamientos disruptivos vean la luz, por ello se debe diseñar vías alternativas en el proceso.
  2. Si intentamos plantear las cosas desde nuestra experiencia (como compañía o como personas) estaremos perdiendo mucha información. A veces alguien ajeno a nuestra empresa, o incluso a nuestra industria, puede ver más allá (a nosotros muchas veces los árboles no nos dejan ver el bosque). Es por ello importante incorporar personas en los procesos que coadyuven con las iniciativas a través de procesos abiertos de innovación con el objetivo de lograr revolucionar los mercados.
  3. Aunque elementos tales como los análisis de mercado y los focus groups pueden ser muy útiles en determinadas ocasiones, son más una barrera para generar innovación disruptiva en las empresas. En esos casos, debemos intentar mirar más allá y hacer pruebas reales con prototipos para valorar verdadero potencial.
  4. A veces si una línea de negocio o producto rompe con los esquemas de la empresa (modelo de negocio, procesos ligeros vs. pesados…etc) es más inteligente darle entidad propia. Además, la sensación de propiedad que ello genera es uno de los mayores acicates que puede tener el equipo innovador. Aquí se deben implementar modelos de organización ambidiestra.
  5. No es lo mismo quien usa el producto que quien lo compra, a veces es más inteligente conseguir que la demanda sea por parte de quien lo usa… porque a veces el poder jerárquico es sólo uno de los poderes a tener en cuenta.

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