Esses dias eu tenho lido o livro do Dr. Clayton Christensen chamado a prosperidade Paradox, que enfatiza que radical mercado local orientada para a inovação pode gerar prosperidade que efetivamente ajudar a combater a pobreza. E como a inovação de eficiência gera empregos que podem ser migrados rápidamente. Os exemplos que ele usa, de vários países em desenvolvimento, servem para justificar sua tese.
Porém; Eu gostaria de compartilhar meus pensamentos neste momento em termos de novos modelos de negócios que buscam gerar empresas que saiam vitoriosas em mercados saturados como acontece hoje. E isso é muito do que tem a ver com o conhecimento que o professor Christensen fornece através de seus livros.
Vamos apontar alguns exemplos para melhor localizá-los no contexto. Há mais de 25 empresas, incluindo: Uber ($ 84 mm), Slack (US $ 9 MM), Pinterest (US $ 13 MM) e avental azul (US $ 7 MM), que no último trimestre de 2019 aumentaram o seu valor na Bolsa de Valores . Uma vez que todas estas empresas foram financiados com capital de risco e surgiu a partir de Silicon Valley, pode-se supor que os principais ingredientes que garantiram seu sucesso foram tecnologias de ponta, plataformas digitais e base de clientes composta principalmente por nativos digitais.
Porém; O segredo de seu sucesso era que cada um deles era capaz de satisfazer os clientes, e estou me referindo a um problema fundamental em uma determinada situação que precisava de uma solução. Isso significa que eles conseguem gerar um modelo de negócios disruptivo para o nicho de mercado em que vão impactar.
Hoje em dia, toda empresa de sucesso deve seu sucesso ao seu modelo de negócios. Hoje, muitos gerentes e gerentes estão confiantes de que a transformação digital por meio de uma plataforma digital pode oferecer melhores alternativas para o crescimento do mercado; O que realmente impulsiona e faz com que seja disruptivo acaba por ser o seu modelo de negócio.
Dessa forma, a inovação executada adequadamente tem a capacidade de tornar as empresas resistentes a mudanças e formam a base de crescimento que não é afetada pelos limites estabelecidos pelos negócios tradicionais.
A Universidade de Harvard criou uma estrutura de modelo de negócios desenvolvida pelo professor Clayton Christensen que ensina seus alunos e que consiste em 4 categorias, a saber:
a) Uma proposta de valor para os clientes
b) Recursos da organização (tais como: talento humano, fluxo de caixa e tecnologia)
c) Os processos necessários para converter as contribuições em produtos acabados ou serviços.
d) E, finalmente, a fórmula de benefícios para a empresa, que dita as margens, a rotação de ativos e a escala necessária para obter retornos significativos.
Essa maneira de estudar modelos de negócios é útil, primeiro porque fornece uma linguagem e estrutura comuns para entender os recursos de uma empresa. Em segundo lugar, destaca as interdependências entre os elementos e traça o caminho que uma empresa é incapaz de fazer. Isso explica, por exemplo, porque a Rolls-Royce Motor Cars Ltd. não pode vender carros baratos e porque a Wall-Mart Stores Inc. não pode combinar preços baixos com lojas sofisticadas.
Toda empresa de sucesso deve seu sucesso ao seu modelo de negócios. Hoje, muitos gerentes e gerentes se concentram na transformação digital. Eles falam em habilitar uma plataforma digital, ou uma certa solução digital, mas a verdade é que o mecanismo de transformação da sua empresa é o seu modelo de negócios.
Como os modelos de negócios devem evoluir
Os modelos de negócios devem cobrir todas as etapas que serão indicadas abaixo. Pelo contrário; As empresas serão absorvidas pelo mercado desde que cumpram estas etapas
Criação
O objetivo é criar novos clientes. Nesta fase, o grupo inovador procura criar uma interessante proposta de valor para a qual o design de produtos ou serviços é promovido. Normalmente nestas fases que tem um grupo de recursos completamente imersos (tem financiamento, ambição e tecnologia) que no final do túnel qualquer produto ou serviço que não são oferecidos aos clientes potenciais. Cabe ressaltar; que 99% das empresas estão concentrando seu trabalho no núcleo de negócios e não têm unidades de pesquisa e desenvolvimento (P & D) para realizar esse tipo de trabalho.
Entender o benefício que ele terá para os clientes requer muita paciência em pesquisa e desenvolvimento, que as organizações devem implementar se quiserem uma recuperação em seus negócios.
Manter a inovação
As empresas que conseguem desenvolver um produto ou serviço que não oferecem ainda estarão inovando para se manterem. Isso significa que seu maior desafio não é determinar se o produto atende a uma necessidade do cliente, mas sim expandir a oferta para atender à crescente demanda do mercado.
Nesse caso, essa fase funciona para que os clientes se tornem uma base sólida e leal, responsável por dissipar a experiência de um produto que deve permanecer impecável ao longo do tempo. É por isso que é essencial ouvir cada cliente em cada uma dessas interações e procurar melhorar cada vez mais o produto. Nesta fase, os clientes em potencial devem ser pesquisados e pesquisados para descobrir suas preferências e que essas preferências se tornem esforços para melhorar os produtos ou serviços existentes.
Isso significa que as empresas já não estão identificando novas necessidades; mas sim, construir novos processos e consolidar seu novo modelo de negócios. Nesta fase, os gerentes terão muitos dados para analisar o desempenho dos negócios. Isso em muitas ocasiões levará os gestores das empresas a canalizar os investimentos para o crescimento do negócio se estiver obtendo bons resultados.
Eficiência
Chega o momento em que alguns desses investimentos deixam de gerar a rentabilidade suficiente esperada pela empresa. Portanto; A inovação deve focar na eficiência, buscando reduzir custos, eliminando mão-de-obra, redesenhando produtos para eliminar componentes no preço final ou substituindo-os por opções mais baratas. Com o tempo, as empresas devem permanecer competitivas e se concentrar nesse tipo de inovação em eficiência, como a forma predominante de atividade inovadora, que é o resultado natural desse processo. Nesse estágio, os gestores contam o máximo de informações para a tomada de decisões com dados sobre custos e eficiência.
Dessa forma, é importante assimilar o roteiro da evolução do modelo de negócios, e isso ajuda a explicar por que a maioria das tentativas não altera o curso do caminho que deve seguir. Assim, encontramos exemplos de gerentes que tentam criar novos negócios dentro de unidades de negócios existentes na organização, ou o caso de gerentes que procuram forçar as unidades de negócios a buscar outras prioridades.
Neste artigo venho argumentando que os estudos e análises realizados pelo Dr. Clayton Christensen nos levam a concluir que as empresas devem construir uma unidade de criação de negócios capaz de gerar novos modelos de negócios inovadores, mas até o momento não conhecemos nenhuma empresa que Estabeleça essa cultura para o benefício de sua organização. O Dr. Christensen acredita firmemente que essa unidade de negócios seria o ativo mais valioso da empresa, facilitando o crescimento sustentado e criando novos mercados, com os quais concordo sem discussão.
Porém; Muitos gerentes preferem investir em seus negócios existentes porque esses investimentos parecem menos arriscados do que desenvolver negócios completamente novos. Mas o maior risco em inovação que uma empresa pode assumir é decidir não criar novos negócios que dissociem o futuro da empresa de suas atuais unidades de negócios.
As empresas precisam de idéias sobre inovação em modelos de negócios e renovação corporativa que apresentei neste artigo, não porque as unidades de negócios podem escapar ou escapar do caminho que os novos modelos de negócios devem seguir, mas porque as corporações que as hospedam unidades podem fazer isso.
Ainda há muitas empresas para aprender a criar mecanismos de criação de negócios sólidos em nível corporativo que renovam suas organizações e as fazem crescer. O desafio é grande, mas também as recompensas em potencial.
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